Vicerrectoría General
Dirección Nacional de Servicios Académicos Virtuales
1.8.5. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DETERMINISTICOS (CPM)
Para encontrar el tiempo de terminación más corto de todo el proyecto, proceda sistemáticamente desde el principio determinando lo siguiente para cada tarea
1. El tiempo de inicio más inmediato, esto es, el tiempo más inmediato en que esa tarea puede iniciarse.
2. El tiempo de terminación más breve, esto es, el tiempo más breve en que esta tarea puede concluir.
El tiempo de terminación más breve de la tarea final es el tiempo más corto en que todo proyecto puede completarse ( en el caso de que exista más de una tarea terminal, el tiempo de conclusión más breve de todo el proyecto es el máximo de los tiempos mínimos de terminación de todas esas tareas).
• Matriz de resultados: Cuando una situación está dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una combinación de estados y estrategias.
En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado.
• Diagramación de la Red O “Diagrama de Flechas”: Se elabora mediante flechas y círculos (eventos). Las flechas representan “las actividades”.
El tamaño de las flechas no se dibuja necesariamente en escala proporcional al tiempo de duración de la actividad.
“Los círculos representan los eventos” que indican la iniciación o la finalización de una actividad y se enumeran en el orden en que van apareciendo, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo:
• Actividades Ficticias o Virtuales: En el diagrama de redes se utiliza el concepto de “actividades ficticias”, “fantasmas”, “simuladas” o actividades imaginadas que se emplean para mantener la secuencia lógica de las actividades y que no demanden tiempo, tampoco recursos, se representan gráficamente por flechas punteadas.
Los datos mínimos para que podamos elaborar una red o diagrama de flechas son:
- El listado de actividades programadas.
- La secuencia o la columna de las actividades inmediatamente siguientes.
• Árbol de decisión: Esta herramienta se emplea en decisiones donde una cadena de factores tiene incidencia sobre los resultados. El objetivo es maximizar el valor esperado, el cual se calcula en cada vértice del árbol de derecha a izquierda en forma sucesiva.
Programación De Tiempo
En esta fase se calcula el tiempo o duración de la actividad, desde que inicia hasta que termina cada una de ellas.
De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad más conveniente, por ejemplo horas, días, meses u otra.
El cálculo o estimación de cuánto tiempo dura cada actividad se hace de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y según la experiencia de los responsables del proyecto.
En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo de duración de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de estimar un “tiempo esperado” mediante el cálculo de probabilidad de tres estimaciones.
a. Tiempo optimista. Que sería la duración de cada actividad en condiciones óptimas o ideales.
b. Tiempo normal o duración más probables.
c. Tiempo pesimista o duración de cada actividad en condiciones pésimas cuando se gastaría el máximo tiempo en realizar el proyecto.
En la práctica se tiende a utilizar una sola estimación, por cada actividad que es lo que se ha integrado en un sola técnica PERT – CPM.
Con la secuencia de actividades y el “tiempo esperado” de cada actividad se determinan los tiempos próximos o fecha más cercana o mínimo de iniciación de cada actividad y los tiempos alejados o tiempo tope o fechas más lejanas de iniciación de cada actividad del proyecto.
• Ruta critica o camino critico: Consiste en la secuencia de actividades o cadena de tareas que duran el mayor tiempo determinándose mediante la suma el tiempo de las actividades secuenciales, teniendo en cuenta que si hay actividades simultaneas de diferente duración se tomará la de mayor tiempo y se presenta subrayando la línea de las flechas.
La ruta critica determina el tiempo máximo que debe durar la ejecución del proyecto, las actividades que conforman su cadena o secuencia y se caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide en un atraso idéntico en la duración total del proyecto ya que en sus eventos no hay ningún margen.
• Estadística: Dentro de ella principalmente:
a. Muestreo: Se puede obtener información acerca de un gran número de elementos (población) a partir del análisis de un subconjunto de ellos
b. Teoría de la probabilidad: Permite manejar los sistemas de decisiones en condiciones de riesgo, los cuales se aproximan más a las condiciones reales
c. Pruebas de hipótesis: Se pueden plantear hipótesis a través del método deductivo que sirven para elaborar teorías que deben contrastarse empíricamente.
Teoría de colas: Resuelve problemas en los que se presenta congestión. Ejemplo: suponga que usted desea contratar una secretaria y tiene que seleccionar entre dos candidatas: la secretaria 1 es muy consistente, escribe a máquina cualquier documento en 15 minutos exactos. La secretaria 2 es un poco más rápida con un promedio de 14 minutos y una desviación estándar de 30 segundos por documento; sus tiempos varían de acuerdo a una distribución normal. La carga de trabajo promedio en la oficina es de 3 documentos por hora con tiempos entre arribos o llegadas que varían de acuerdo a una distribución de Poisson.
La mejor decisión es la secretaria 2 pues el tiempo en el que los documentos están en el sistema son menores al igual que el tiempo en línea de espera.
CALCULOS DE COSTOS DE RECURSOS
En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de tempo, teniendo en cuenta los costos de los recursos que se utilizan en cada actividad, básicamente: mano de obra, material prima, instalaciones y equipo.
Los costos totales por unidad de tiempo (diarios, semanales, mensuales) deben reflejar los costos variables por actividad y los costos fijos por unidad de tiempo.
EJECUCION Y CONTROL
A partir de la decisión de los responsables del proyecto de iniciarlo se determina el día correspondiente al evento cero y se comienza la ejecución del proyecto midiendo permanentemente los resultados con relación a las actividades programadas, la identificación eficiente de las desviaciones depende de los mecanismos de información adecuado que permitirán a los administradores la corrección oportunamente (retroalimentación del proyecto).
TÉCNICA DEL ÁRBOL DE DECISIONES
Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión, en la investigación de mercados, entre otros.
Esta técnica consiste en la asignación de probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representación gráfica que ilustra cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los eventos de decisión utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisión se denominan acontecimientos y se representan por medio de un círculo en la siguiente forma:
Las decisiones se evalúan obteniendo el valor esperado de un resultado mediante la multiplicación del valor condicional del resultado por la probabilidad de ocurrencia.
La técnica permite seleccionar la alternativa óptima mediante la comparación de los beneficios económicos de cada rama a partir de :
Sobre la Técnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique) hay que decir que es un instrumento diseñado especialmente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados.
Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia información sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminación de un proyecto, la condición corriente de un proyecto en relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminación del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total.
El PERT. No intenta usurpar las funciones de la dirección, sino ayudarla a realizar sus actividades con mayor éxito. Tampoco, como es natural, dirige por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la dirección usa de esta técnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia.
Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisión, toda la complejidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo la Técnica PERT., traza un método eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de éxito.
Todos sabemos que existen diferentes niveles de dirección: director gerente, jefe de departamento, jefe de división, jefe de centro, etc. pero todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades.
1.Fijar los objetivos.
2.Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados.
3.Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se está realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las condiciones reales.
RED PERT
Una red PERT es la representación gráfica y simbólica de las tareas a desarrollar para llevar a feliz termino un fin propuesto.
Desde la introducción de la Gráfica de Gantt, han habido algunas innovaciones dramáticas en la Planeación de proyectos, ocasionada por la necesidad de planear y controlar proyectos complejos que comprenden muchos elementos y grupos de trabajo.
El método de la ruta crítica (CPM) o programación de la ruta crítica (CPS) es una forma de planeación de proyectos denominada Planeación de Redes.
La planeación de redes comprende la elaboración la elaboración de una gráfica de los elementos y las actividades que constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias e interrelaciones necesarias y determinando la ruta crítica o secuencia de eventos más larga que realmente determina cuando puede completarse un proyecto. Los recursos adicionales aplicados a estas actividades serían eficaces en la reducción del lapso de tiempo del proyecto.
Quizá la técnica de planeación de redes más aplicada sea el PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos), que es un refinamiento del método de la ruta crítica, en la cual se elaboran estimados de los tiempos optimistas, más probables y pesimistas para la terminación de cada elemento en el proyecto. Estos datos se introducen en una computadora en la que se calculan las probabilidades estadísticas de completar las varias rutas y se determina la ruta crítica. La computadora imprime también información sobre esas actividades que tienen tiempo holgado y pueden tolerar retrasos, de modo que el esfuerzo, la mano de obra, las máquinas y el dinero pueden ser desviados de actividades con holgura a actividades más críticas, si es posible, reduciendo el tiempo total del proyecto sin costo extra.
Este análisis también muestra las fechas de primera y última de inicio y de terminación para cada elemento en su propia secuencia con otros elementos.
Estas técnicas de planeación de proyectos pueden también usarse en el control de proyectos pero el solo hacer el plan original puede ayudar mucho a asegurar que no se pasen por alto los elementos importantes y a lograr que el proyecto se inicie apropiadamente. Una vez que se ha establecido una gráfica PERT, se puede revisar en forma periódica el avance del proyecto y la gráfica puede ser actualizada.
Con frecuencia, se observarán cambios sustanciales en la ruta crítica conforme se determinan con anticipación algunos eventos y se retrasan otros.
El mantenimiento de la información actualizada necesaria para utilizar la planeación de proyectos como técnica de control requiere un esfuerzo considerable al pasar el tiempo y presentarse los cambios en el proyecto.
DIAGRAMAS DE FLECHAS
Fundamentalmente un Diagrama de Flechas es la plasmación, en un gráfico de los procesos o operativos que han de tener lugar durante la ejecución o realización de un proyecto. Estos diagramas pueden presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo.
En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales serán muy esquemáticos con el fin de evitar el que la pretensión de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visión general provocando confusionismo.
Por el contrario, en los proyectos sencillos y simples, se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el gráfico resultante sea embrollado.
ACTIVIDAD
Se conoce con el nombre de actividad a la operación o conjunto de operaciones que se representan en el diagrama mediante una flecha.
La flecha del dibujo representa ala actividad A, que puede corresponder a una operación tan simple como "pulsar el freno de un torno" o tan compleja como "levantar el horno alto número 1", dependiendo, como es lógico, la complejidad de la magnitud del proyecto y de la etapa de planificación que se está considerando.
En los gráficos o diagramas, cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviación de la operación que corresponde y, además, en relación aparte, cada actividad debe estar descrita en forma tal que esté perfectamente comprensible.
SUCESOS
Se denominan sucesos o eventos, a los momentos en que tienen lugar los principios y finales de las actividades. Estos sucesos deben estar perfectamente definidos o identificados de forma tal que no se produzca ambigüedad en el momento de considerar su realización.
Así, el "bajar la palanca de freno" no es una buena identificación de un suceso, ya que no define con exactitud cuándo ocurre este suceso que da por terminada la realización de una actividad. Por le contrario, "bajar de freno hasta que haya llegado al tope inferior", define perfectamente el momento de realización del suceso.
En la primera representación gráfica de una actividad A (a) representa el suceso inicial y la cabeza de la flecha (b) representa el suceso final de la actividad A. Debemos tener presente que la longitud de la flecha A o (ab) no representa la duración de la actividad.
ACTIVIDADES FICTICIAS
En ocasiones, el sistema de numeración descrito no es suficientemente indicativo. Supongamos el caso en que 3 variables B, C, D, tienen como suceso inicial el suceso de A y como suceso final el suceso inicial de E.
Su representación gráfica sería:
Y su identificación:
Como se ve, se produce una ambigüedad al identificar como (2,3), simultáneamente a las actividades B, C, D.
En estos casos para eliminar estas ambigüedades se crean unas actividades irreales que no representan nada y que tan solo se utilizan para romper esta ambigüedad.
Así en el ejemplo descrito:
Las actividades P y Q son actividades ficticias que no representan nada, pero gracias a las cuales cada actividad queda perfectamente definida.
A estas actividades ficticias, para diferenciarlas de las demás, se las representa por flechas de trazos. Las actividades ficticias pueden utilizarse para representar tipos de secuencia, que, de no disponer de ellas, serían imposibles de representar. Si consideramos la secuencias en que una actividad C debe iniciarse una vez concluidas las actividades A y B.
Supongamos que existe una actividad D que puede iniciarse una vez terminada la actividad B, pero que no tiene nada que ver con la actividad A. Al concluir esta actividad en el gráfico puede comentarse el siguiente error:
La actividad D no puede iniciarse hasta que la actividad B haya concluido, pero, al mismo tiempo, para poder iniciarse la actividad D, debe haberse concluido la actividad A, lo que no es obligatorio, según el planteamiento del problema.
La representación conjunta de ambos gráficos iniciales será:
Dado que la actividad B es única, suprimamos una de sus dos representaciones sustituyéndola por una actividad ficticia que una la punta de la flecha que se deja de representación con la cola de la o las flechas que representan las actividades siguientes a la actividad que se anula. En este caso hay dos posibilidades:
La primera es: Que no es correcta, ya que como se ve la actividad ficticia puede suprimirse sin que se produzca ningún cambio en el significado de la representación y, además, dicha representación resultante es la que ya hemos dicho es errónea.
La otra posibilidad es: Que representa exactamente lo que se quiere, ya que tanto la actividad C como la actividad D, para poder iniciarse necesitan que se haya terminado la actividad B, pero la actividad D no tiene nada que ver con la actividad A.
Asimismo, se ve que la supresión de la actividad ficticia variaría totalmente el significado de la representación.
Como regla general, para eliminar los casos de ambigüedades, cuando se produzcan, deben utilizarse las actividades ficticias y el proceso de utilización debe realizarse mediante las tres etapas siguientes:
1. Representar todas las actividades y cada una de ellas tantas veces como intervenga en las diferentes partes del gráfico que representa cada una de las condiciones en las que interviene.
2. Sustituir cada representación de las actividades que tienen varias por actividades ficticias por origen común que será el suceso final de una única representación de la actividad que de considera.
3. Analizar la posible supresión de todas aquellas representaciones de actividades ficticias cuya supresión no represente variación alguna en el significado de la representación.
RUTA CRÍTICA
Si observamos el diagrama de red del siguiente ejemplo, veremos que algunos sucesos tienen idénticas fechas para el cumplimiento del suceso final de las actividades que a él llegan y del suceso inicial de las actividades que de él parten. Por ejemplo: los sucesos 1, 5, 6, 7, 9 y 10.
Refiriéndonos a las actividades relacionadas con estos sucesos, se observa que algunas de ellas tienen sus sucesos inicial y final cumpliendo la condición anterior. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (5,7), (7,9) y (9,10).
Por último, de entre estas actividades se ve que algunas tienen una duración prevista de realización igual a la diferencia entre las flechas correspondientes a sus sucesos final e inicial. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (6,7), (7,9) y (9,10).
A estas actividades se las denomina actividades críticas, y al camino que ellas forman y que obligatoriamente se iniciará en el suceso inicial del proyecto y terminará en el suceso final del proyecto, se le llama camino crítico. Asimismo, los sucesos que pertenecen a este camino se llaman sucesos críticos.
El que se les llame críticos de debe a la obligatoriedad de que todo lo que a ellos se refiere se realice según el plan previsto y sin ninguna posibilidad de demora en su total cumplimiento o adelanto en el inicio de su realización. Si se produjera alguna variación, ésta repercutiría en la totalidad del proyecto.
Como es lógico, la atención y el esfuerzo máximos deben recaer sobre el camino crítico, cuyo total cumplimiento garantiza al cumplimiento del proyecto en la fecha prevista.
En cuanto un camino crítico deja de serlo (por retraso de actividades no críticas), el proyecto, salvo medidas que modifiquen las previsiones iniciales, sufre retraso en su culminación.
En los diagramas se suele pintar en rojo el camino crítico, e incluso se da mayor anchura a las actividades que lo constituyen.
