SEDE MANIZALES DNSAV

2.5. UNIFICACIÓN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Figura 16. Unificación del proceso de toma de decisiones.

1. Enfocar un problema o solución escogiendo en especial aquel que cause mayor perjuicio:

Una organización presenta muchos o un gran número de problemas; para lo cual sería bueno realizar una escala de valor en cuanto a el nivel de estas dificultades, colocando en la parte superior de la escala el problema más fuerte. Es el caso de escoger aquel incoveniente que más afecte la organización como tal.

2. Analizar el Problema:

Ya escogido el problema debe realizarce el análisis del problema, verificando las áreas que éste está atacando, las futuras consecuencias y hasta el momento cómo se está manipulando el inconveniente.

3. Fijación de Metas:

Usted debe crear una meta, no distrerse ni alejarce de ella fácilmente. Como dice David Campbell “si no sabe a dónde va, probablemente terminará en algún otro lugar”,”si siempre se sabe hacia donde se va, jamás llegrá a estar en un lugar distinto”.
Los cambios rápidos no constituyen la única razón para ser guiado hacia las metas, en vez de estar gobernado por ellas. Es frecuente que la gente no sepa lo que desea, hasta haberlo conseguido o no. Muchos se esfuerzan en llegar a ser lo que son, sólo para descubrir que lo han logrado no es lo que deseaban. 31

Una manera de considerar una meta, es formarla como hipótesis; es imaginar que esta ya se ha alcanzado. Cuando toma una decisión acerca de una meta, la hipótesis es que, una vez que la haya alcanzado, se sentirá complacido. El resultado lo hará feliz. No está seguro de ella hasta que suceda, pero puede experimentar que ha sucedido o no, o que sucede algo diferente. Puede imaginar incluso que no tiene ninguna meta, y ver como se siente con ello.
Tratar las metas como hipótesis no significa estar concentrado, sijno que quiere decir tener equilibrio. 32

4. Búsqueda de Alternativas:

Es entendible el hecho de que buscar alternativas genera costos e inversión en tiempo; pero para dicho sistema propuesto, será más óptimo tener gran cantidad de elementos de selección. Para esta etapa es gran apoyo la denominada fuerza grupal ó también puede ser útil la división del trabajo.

5. Búsqueda de la mayor información de cada una de Las alternativas:

Tenga en cuenta que la información no siempre “es amigable con el usuario”; con frecuencia la información es deficiente: incompleta, prejuiciado, incierta, irrelevante, subjetiva, y jmás independiente de los valores, sean los de usted o los de otras personas. Todos los días se recibe información que no se ha pedido, que no se deseaba, que no ayuda a nuestros intereses; y se le presenta de manera tan persuasiva psicológicamente, que se la usa a menudo en sus decisiones, sin que uno mismo lo sepa.

En su mente usted selecciona, niega, filtra, distorsiona, exagera, proyecta, racionaliza y reprime información. Su mente explora, escudriña y selecciona, censurando la información recibida de sus percepciones del momento y de recuerdos distantes. De esta manera se “usa” la información para conseguir lo que desea.

“Abra bien los ojos y sea cauto con lo que sabe” es un concejo referente a lo que usted sabe y a lo que ignora. Mark Twain pudo haber estado hablando de la incertidumbre Positiva al decir “No es lo que usted no sabe lo que puede traerle problemas, sino aquello que sabe con seguridad, sin que sea cierto”.
En una sociedad rica en información lo que hoy se sabe con toda seguridad quizá mañana ya no sea cierto. Es muy importante estar al tanto de lo que sabemos y de lo que no sabemos. Lainformación sustenta nuetra vida y nuestros trabajos. 33

“Un hombre con un reloj sabe qué hora es. Un hombre con dos relojes nunca está seguro de la hora.”
Tomado de las Leyes de Murphy

6. Selección de la mejor alternativa:

Utilizando debidamente la información conseguida sobre las alternativas; seleccionese aquella que más se adapte al problema.

7. Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y aplicar una nueva):

En muchos casos las alternativas escogidas no son las más óptimas, para ello debemos remitirnos entonces al paso número cinco (5) y sleccionar una nueva alternativa.

8. Ya solucionado el problema o situación; realice un proceso de retroalimentación:

Como lo hemos enunciado en el primer paso de este proceso, es necesario iniciar nuevamente el proceso (retroalimentación); y ubicar aquel proyema que en consecuencia sea el siguiente en grado de afección a la organiación.
La racionalidad se predica de las conductas adecuadas para conseguir los fines propuestos en el marco de ciertas condiciones y restricciones.

Los modelos clásicos de racionalidad resultan muy exigentes y no logran dar cuenta de la acción humana. Las limitaciones de conocimiento, recursos y tiempo, que están presentes a la hora de adoptar decisiones, no se han tenido en cuenta de manera sistemática ni en las ciencias sociales, ni en biología, ni en ciencia cognitiva.
Al estudiar cómo las personas y las instituciones adoptan decisiones aparece que las normas sociales, los valores compartidos, los procesos de imitación y aprendizaje son herramientas importantes como estrategias racionales en un mundo incierto .

Las formulaciones que hablan de racionalidad acotada, racionalidad axiológica o racionalidad cognitiva intentan desde diversos ángulos proponer modelos que sean capaces de recoger de manera más adecuada la complejidad de la acción en diversos marcos de acción inteligente. Se trata de problemas que se sitúan en el centro de las discusiones contemporáneas en filosofía y economía. Se pretende mostrar su pertinencia para la gestión y evaluación de la actividad tecnocientífica

La teoría económica estándar asume que los agentes económicos son plenamente racionales. Sin embargo, los agentes económicos reales frecuentemente poseen la llamada “racionalidad limitada”:

1. Pueden carecer de información relevante

2. Pueden carecer de la capacidad (por limitaciones computacionales o de falta de tiempo) de procesar incluso la información que tienen

3. La pura maximización del bienestar individual puede olvidar la consideración de componentes altruistas, conformistas, de mero capricho, etc.

Los agentes pueden aprender de sus experiencias (“aprendizaje individual”) y de las experiencias de otros (“aprendizaje social”). A través del tiempo, sus acciones dan lugar a costumbres, convenciones, normas sociales e instituciones, y todas éstas a su vez constituyen el nuevo marco en que se toman las decisiones.

El planteamiento de la racionalidad limitada de los agentes permite ver con una nueva perspectiva el supuesto ya clásico que no esté definida una función de valor óptimo (al no haber función objetivo): es éste el caso de la llamada programación multicriterio. La cuestión de la reacción del agente ante perturbaciones en los parámetros del entorno cobra aquí gran interés.

31 H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pag 16
32 H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pag 22
33 H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pags 25,26