6.10.6 STAFF DE APOYO

Muchas veces hemos escuchado los términos línea y staff cuando hablamos o estudiamos Recursos Humanos. No sobra, por lo tanto, recordar su significado y explicar su importancia y relevancia en el análisis organizacional que se haga en una empresa.
A continuación, haremos un paralelo entre las funciones de los gerentes de línea y los de staff. Para entender mejor los temas a tratar, se debe iniciar con definir autoridad, como el derecho a tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros, o, en 2 palabras: dar órdenes. De allí surge lo que conocemos como autoridad de línea y autoridad destaff.

Podemos decir entonces que el papel de un gerente de línea en una empresa es el de dirigir el trabajo de los subordinados y luchar porque los objetivos de la compañía se cumplan a cabalidad. Es la persona a la cual dentro de nuestro sitio de trabajo lo llamamos jefe y acudimos a él cuando necesitamos asesoría o cuando nos pide que hagamos determinada labor. O, aquella persona que nos reprende cuando algo no se hizo bien.

De otro lado, el papel del gerente de staff es el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a los propios gerentes de línea para la consecución de los objetivos fundamentales en una compañía. Un buen ejemplo puede ser el gerente de recursos humanos quien asesora a los gerentes de producción, comercialización, ventas, etc., en temas como reclutamiento, capacitación, compensación del personal, etc.

Manejar a la gente es una de las principales características de los gerentes de línea, cuyas funciones primordiales son las de colocar, orientar y capacitar en sus puestos a los individuos adecuadamente, mejorar el desempeño y desarrollar las capacidades de cada persona, incrementar las buenas relaciones en el trabajo, interpretar las políticas de la empresa, controlar los costos de mano de obra, mantener un buen clima laboral y proteger la salud e integridad física de los empleados.

Ya sea dirigiendo (gerente de línea) o asesorando (gerente de staff), lo importante es unir esfuerzos para conseguir todos los objetivos que se haya propuesto una compañía.

Ahora veremos las funciones que debe llevar a cabo un gerente de staff, comenzando por una función de línea, en donde el gerente de personal, por ejemplo, dirige las actividades de su propio departamento y el de las áreas de servicio. Posteriormente se encuentra la función de coordinación en donde el gerente de personal realiza un control funcional para asegurar que todos los objetivos, políticas, procedimientos, etc., del departamento de personal, estén siendo llevados a cabo de la mejor forma por los gerentes de línea.

Finalmente, como tercera función de un gerente de staff (recordemos que en la mayoría de empresas el mejor ejemplo es el gerente de personal) se encuentra el servicio de staff como tal, en donde, como lo explicamos al principio, se da apoyo y asesoría a los gerentes de línea. Aquí, el departamento de personal asiste en la contratación, capacitación, evaluación, etc., e innova, por ejemplo, al fomentar grupos de mejoramiento de calidad o al proporcionar planes de carrera dentro de la compañía.
Existe también una cualidad que poseen los gerentes de staff, conocida como autoridad implícita, en la cual los gerentes de línea saben que el director de personal tiene acceso o una buena comunicación con la alta gerencia en temas relacionados con recursos humanos, y perciben cualquier sugerencia del gerente de staff como una orden superior que debe ser cumplida sin vacilar y de la mejor manera.

La pregunta que surge es entonces: ¿Cómo pueden ayudarse mutuamente las autoridades de línea y de staff? La colaboración se puede dar en varias áreas.

Veamos el siguiente ejemplo. En el área de reclutamiento y contratación, el gerente de línea especifica las cualidades necesarias de los empleados para ocupar las posiciones requeridas, mientras el gerente de staff desarrolla fuentes de aspirantes calificados y conduce las entrevistas iniciales de selección. Es lógico señalar que en todas las áreas de la compañía se puede desarrollar esta colaboración mutua. Lo importante es que no se generen problemas o envidias al momento de complementar tareas o funciones que, sin ninguna duda, ayudarán para el buen desarrollo y el excelente clima de trabajo que se quiera implantar en una organización.

Si se echa una ojeada al diagrama de casi cualquier organización actual de cierta envergadura, se vera que existe un gran numero de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo, de trabajo de operaciones. Entre ellas figuras el staff de apoyo. En una universidad, por ejemplo, se encuentra la asociación de antiguos alumnos, el departamento de edificios y terrenos, el museo, la editorial universitaria, la librería, la oficina de pagos, el servicio de limpieza, la oficina de becas, la de correos, el departamento de seguridad, la centralita, el departamento de deportes, la bolsa de trabajo para los estudiantes, las residencias estudiantiles, el club de profesores, el servicio de orientación pedagógica y la capilla. Nada de todo esto forma parte del núcleo de operaciones; es decir, no se dedican a la enseñanza ni a la investigación, ni apoyan directamente a éstas (como sí lo haría, por ejemplo, el centro de informática de la biblioteca). No obstante, cada una de estas unidades existe para proporcionar un apoyo indirecto a estas misiones fundamentales. En las empresas de fabricación existe una amplia gama de las mismas, desde asesorías legales hasta cantinas de fábrica.

Lo más sorprendente es que estas unidades de apoyo apenas han recibido atención alguna en la literatura sobre la estructuración organizativa. En la mayoría de los casos quedan englobadas junto con la tecnoestructura y son denominadas como staff de asesoramiento de la dirección. Pero no son claramente distintas de la tecnoestructura; no se preocupan por la normalización y no pueden verse ante todo como asesoras (aunque a veces si lo sean), sino que tienen una serie de funciones determinadas para desempeñar.

¿Por que tienen tantas unidades de este tipo las grandes organizaciones? Gran parte de estos servicios podrían adquirirse de proveedores externos, pero la organización opta por proporcionarlos ella misma. ¿Por qué motivo? Según Thompson, la respuesta seria sin duda que la existencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los propios asuntos.

Gran número de unidades de apoyo quedan auto contenidas: Constituyen mini organizaciones, gran parte de las cuales disponen de su propio equivalente de un núcleo de operaciones, como es el caso de un servicio de imprenta en una universidad. Estas unidades toman recursos de la organización global, proporcionándole a cambio una serie de servicios concretos. No obstante, funcionan independientemente del núcleo de operaciones, quedando acopiadas únicamente de un modo mancomunado.

Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios. En la mayoría de empresas de fabricación, las relaciones públicas y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice estratégico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles, como puedan ser las relaciones industriales, la determinación de precios, la investigación y el desarrollo. En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajos mas normalizados, relacionados con el del núcleo de operaciones.

Dadas las grandes variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, resultaría imposible sacar una única conclusión definitiva al mecanismo de coordinación idóneo para su totalidad; cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades (normalización de las habilidades en la oficina de asesoramiento jurídico, adaptación mutua en el laboratorio de investigación, normalización de los procesos de trabajo en la cantina). No obstante, dado que gran número de unidades de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la normalización de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinación.

¿Tienden a agruparse en algún nivel jerárquico especial los grupos de staff de la organización, bien sea técnicos o de apoyo? Un estudio de veinticinco organizaciones (Kaufmann y Seidman, 1970) sugería que, mientras que las líneas medias de las organizaciones suelen formar pirámides, no es este el caso del staff, cuya forma es sumamente irregular, representado, en todo caso, una pirámide invertida.

El crecimiento más acusado que se haya podido observar en las organizaciones en las últimas décadas se ha producido en estos grupos de staff, tanto en la tecnoestructura como en el staff de apoyo. Littere, por ejemplo, observó, en su estudio de treinta empresas, la creación de 292 nuevas unidades de staff entre 1920 y 1960, casi 10 unidades por empresa, mas de la mitad de las cuales se crearon de hecho entre 1950 y 1960.

Ejercer una adecuada autoridad dentro de una empresa es una tarea que debe ser realizada tanto por los gerentes de línea como de staff. Coordinar sus tareas es imprescindible para el correcto funcionamiento de una organización.

6.10.7 CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: El mecánico y el orgánico.


El mecanicista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.

El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de menos importancia, al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

 



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