6.4. PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS INHERENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional presenta ciertas características que hacen a su naturaleza.
Las características y principios mas importantes son:

• Carácter específico

• Carácter dinámico

• Carácter humano

• El ascenso en la organización

• Orientación hacia los objetivos organizacionales

• Asignación de responsabilidades

• Unidad de mando

• El alcance del control y la segmentación de la estructura organizacional

• Coordinación

• Vinculación de los procesos de planeamiento y control con la estructura organizacional

• Complejidad de la organización

• Las estructuras paralineales

• La estructura organizacional y la organización informal

CARÁCTER ESPECIFICO:

Toda estructura debe ser concebida y diseñada a la medida de la organización de la que se trate, en función de sus características especificas. Por tal razón, no deben nunca ampliarse aquellos criterios, teorías o principios que, por valiosos que sean, no resulten apropiados a una determinada organización o sean incompatibles con la idiosincrasia de sus integrantes.

CARÁCTER DINAMICO:

Toda buena organización es un cuerpo vivo que desarrolla sus órganos permanentemente para poder así enfrentar las nuevas circunstancia que la marcha de su gestión le impone. Por tal motivo, en el diseño de la estructura organizacional debe preverse el desarrollo futuro, sin que ello implique sobredimensionar sus partes, sino preparar el todo para que admita un crecimiento armónico y sólido.

CARÁCTER HUMANO:

Al definir una estructura organizacional habrán de tenerse en cuenta las personas que la integran y las que, potencialmente, podrían integrarla.
Durante el proceso de diseño de la estructura, debe existir una constante interacción entre la conceptualización inherente a la organización ejecutiva y la personalidad y aptitudes de cada uno de los integrantes de la organización. No es aconsejable esquematizar primero el organigrama y después recién comenzar a pensar en quien habrá de ocupar cada posición del mismo.

El carácter humano se vincula estrechamente con el carácter dinámico.

EL ASCENSO EN LA ORGANIZACIÓN:

Los caracteres dinámico y human llevan a un típico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerárquico a otro. Un hombre puede estar reparado para desempeñar su cargo actual mas no el inmediato superior. Y esto no ocurre necesariamente por incapacidad. Lo que sucede es que, al pasar de un nivel a otro, cambian significativamente los requerimientos.

Las pautas que caracterizan la cultura del mundo actual hacen que el hombre generalmente quiera ascender, sin advertir que, en cierto momento, puede acceder por esta vía a un terreno que no domina, que quizás ni siquiera conoce, ni siente, ni le es afín; que excede sus capacidades y es ajeno a su vocación. Allí fracasará. Y, en lo sucesivo, no ascenderá mas.

ORIENTACIÓN HACIA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:

La organización tiene ciertos objetivos, cada subsistema que la forma habrá de tener de igual manera, objetivos propios. Un subsistema que integra una totalidad debe tener objetivos concurrentes o congruentes con los objetivos últimos de esa totalidad que es la organización.
Como parte del todo, debe adecuarse a él y no constituirse en lago aislado. Para que el accionar de la organización sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.

ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES:

La responsabilidad requerida para una función es coextensiva con la autoridad necesaria para desempeñarla; para que haya responsabilidad debe existir la correspondiente autoridad.

Este es el criterio bajo el cual su superior debe asignar responsabilidad a un subordinado.

Así es que las responsabilidades no se delegan si no que se asigna como inherente al cargo.

UNIDAD DE MANDO:

Este principio establece que ningún empleado o funcionario, en el cumplimiento de sus funciones, responderá a mas de un superior; en consecuencia, recibirá todas las instrucciones sólo o por intermedio de dicho superior.

Fue Taylor quien desarrollo el concepto de los capataces o supervisores funcionales, repudiando la unidad de mando en razón de la imposibilidad de que el jefe posea todas las aptitudes indispensables para manejar las distintas actividades involucradas en una empresa moderna. Cada posición de la estructura organizacional tiene siempre un cierto número de funciones que cumplir, y el responsable a cargo de dicha posición debe valer por el cumplimiento de todas ellas, aún de las que no sean de su especialidad o aquellas por las que se sienta vocacionalmente inclinado.

EL ALCANCE DEL CONTROL Y LA SEGMENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Toda persona tiene una capacidad limitada para realizar sus tareas. Un directivo necesita tiempo suficiente para poder atender a sus subalternos adecuadamente y además desarrollar otras funciones inherentes a su cargo. Por ello, en la practica se admite normalmente que puedan depender de él entre cuatro y seis personas. Si el número es mayor, la supervisión tendrá eficiencia. Este principio suele enunciarse, en consecuencia, de la siguiente manera: Las unidades o los individuos que dependen de un supervisor, no deben exceder del número que éste puede coordinar y dirigir efectivamente.

Desde luego que, en niveles inferiores de la estructura, cuando se supervisan tareas manuales, repetitivas y/o de gran simplicidad, la cantidad de personas que dependen de un jefe o capataz puede ser mayor, sin que se resienta la eficiencia.

A veces, un capataz a cargo de una línea de producción supervisa sin problemas a veinte o treinta operarios. Pero el alcance del control no debe enunciarse solo como un máximo, sino también como un mínimo. En efecto, el caso extremo de un único subalterno (denominado estructura de uno sobre uno) implica también un esquema ineficiente, pues de elevado casto, se desaprovecha el potencial humano, tiende a diluir o bifurcar inadecuadamente las responsabilidades, etc.

Además cuando el alcance del control es demasiado reducido se produce un excesivo fraccionamiento vertical de la estructura, dando lugar a un pernicioso alargamiento de las líneas de comunicación.

Como es sabido, cuanto menos eslabones tenga la cadena a través de la cual haya que transmitir un mensaje, tanto en sentido descendente como ascendente, mayor será la probabilidad de que el mismo llegue a destino sin distorsiones y menor será el costo de la comunicación.

“Las líneas de comunicación deben mantenerse tan cortas como sea posible, reduciendo el número de niveles de autoridad en la estructura de la organización; pero cuando la alternativa de no crear un nivel adicional de organización aumenta el número de subordinados hasta sobrepasar el alcance efectivo del control, se deben utilizar niveles adicionales de autoridad” (Basil y Frischknecht).

VINCULACION DE LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Al ocuparnos del planeamiento y el control, ambos se hacen por responsable. Ello impone una vinculación de estos procesos con la estructura organizacional. Si bien, por lo general. Tanto uno como otro se diseñan (definiendo centros o responsables) en función de la estructura. En ciertos casos es ésta la que puede estar condicionada o ser ajustada en virtud de ellos.

COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIÓN:

Uno de los principios clásicos de la organización señala que “no se debe permitir que la organización se torne tan complicada que obstaculice la realización del trabajo” (Pfiffner, John y Lane). Sin embargo, el ámbito empresarial, el aumento de la complejidad y turbulencia del contexto y la versificación y globalización creciente de los negocios, han originado en las ultimas décadas un incremento notable de la complejidad de sus organizaciones.

LAS ESTRUCTURAS PARALINEALES:

Las organizaciones suelen presentar diversas estructuras, permanentes o transitorias, que escapan a la Línea, pero que tienen asignado algún papel dentro de su funcionamiento. Tales son los comités, las reuniones, los asistentes, etc. En cualquier conferencia o circulo de estudio para directivos y jefes se encontrará a muchas personas quejosas de la carga que supone la asistencia a tales reuniones, la cantidad de tiempo que se emplea en las mismas y los escasos resultados que al parecer se obtienen. La mayoría de dichos comités o reuniones parecen estar destinados al logro de una supuesta coordinación, aunque frecuentemente el verdadero objetivo no está claro (el concepto que generalmente se tiene de las reuniones es el de reunirse para efectuar intercambios de ideas e información o mantenerse al corriente de cómo marchan las cosas).

“En el diseño de la organización ejecutiva se ha tendido a evitar el empleo de comités, por tratarse de una estructura caracterizada por la lentitud de los procesos de resolución o decisión, compatible con el espíritu de la empresa”. Como excepciones, puede mencionarse la conveniencia de las reuniones periódicas (Ej. Semanales o mensuales) entre los directivos de una empresa o los jefes de departamento para analizar juntos e informes sobre la marcha de los negocios, olas que se hacen eventualmente con una finalidad concreta (por ejemplo, una decisión muy importante), o ciertos comités cuya operatoria resulta imprescindible por razones de información o control mutuo. Existen los denominados círculos de calidad o grupos de participación. A diferencia de los comités, que reúnen a funcionarios jerárquicos (principalmente del mas alto nivel), los círculos de calidad se centran en el personal que hace las tareas (operarios y empleados) y sus propósitos son tanto la resolución de los problemas que se presentan en los sectores en que estos trabajan, como su involucramiento y participación, facilitando así el proceso de influencia. Las consecuencias derivadas de la implementación de círculos de calidad se suelen traducir en ventajas tales como: incrementar la efectividad del trabajo en equipo, aumentar la motivación, fomentar el compromiso con el trabajo, mejorar las comunicaciones, o sea, proceder a una mejor formación del personal.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA ORGANIZACIÓN INFORMAL:

Hemos definido a la organización como un sistema social y señalado que la organización formal no existe salvo en los papeles. Es lago así como un conjunto de prescripciones normativas de cómo deben ser las cosas.

Esto hay que tomarlo en cuenta al definir la estructura organizacional, considerando entonces a la organización informal, con sus grupos, líderes, conflictos, etc. Obviamente, el problema no es sencillo. Surge, por ende, el interrogante: ¿cómo compatibilizar la estructura organizacional (que es básicamente formal) con la organización informal?.

Debe haber un constante ajuste entre ambas. Es este un proceso permanente, en el que el buen criterio de los directivos juega un papel fundamental. En efecto, allí donde sea posible, es conveniente adecuar la estructura formal en función de la formal o, al menos, rediseñarla de tal modo que no resulte conflictiva con ésta.

 



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